Quelques techniques de résolution de problèmes

 Quelques techniques de résolution de problèmes

Brainstorming (remue-méninges)

La technique du brainstorming, que l’on peut franciser en remue-méninges, tempête dans le cerveau ou brassage d’idées, est une technique déjà ancienne (elle est née aux États-Unis dans les années 1940-1950) qui consiste à rechercher et à recueillir des idées en jouant sur l’effet de groupe.

       I.            Objectif

Sur un thème donné, produire un maximum d’idées en un minimum de temps, dans des conditions agréables.

    II.            Enjeux

·         Sélectionner un sujet

·         Rechercher des causes

·         Rechercher des solutions

·         Etc.

 III.            Principe

Le brainstorming est un outil de créativité, qui se pratique dans le cadre d’un groupe de travail.

Sur un thème donné, le brainstorming se déroule en respectant des règles :

·         Tout dire (variété, diversité);

·         En dire le plus possible (la quantité prime sur la qualité);

·         Piller les idées des autres (analogies, variantes, oppositions, contraires…);

·         Ne pas commenter, ne pas censurer, ne pas critiquer les idées émises;

·         Participer dans la bonne humeur.

 IV.            Étapes de mise en application

1.      Préparation

·         Choisir le thème.

·         Constituer le groupe de travail.

2.      Application

·         Présenter le thème :

-         Écrire le thème;

-         Expliquer le thème.

·         Rappeler les règles du brainstorming : pour garantir la réussite.

·         Fixer un objectif, par exemple : 100 idées en 30 minutes.

·         Laisser les participants du groupe de travail réfléchir individuellement sur le thème pendant environ 5 à 10 minutes.

·         Produire les idées :

-         Si possible, les exprimer par un sujet, un verbe et un complément;

-         Pas d’ordre dans la prise de parole (veiller toutefois à ce que tout le monde participe);

-         Noter les idées émises (sur une note repositionnable de préférence);

-         Numéroter chaque idée.

·         Exploiter les idées émises (lorsque l’objectif est atteint) :

-         Relire chaque idée et la commenter si nécessaire (commentaire de l’émetteur);

-         Souligner les mots clés;

-         Rejeter les idées hors sujet;

-         Regrouper les idées de même nature;

-         Classer les idées par sous thèmes.

3.      Valorisation et suivi

·         Veiller au respect des règles.

·         Utiliser des outils complémentaires pour sélectionner une ou plusieurs idées parmi toutes celles émises (Diagramme causes-effet, QQOQCP,…etc.).

Diagramme causes-effet

Les premiers diagrammes causes-effet, ou diagrammes en arêtes de poisson, ont été développés par le professeur Kaoru Ishikawa en 1943.

Ce type de diagramme est de ce fait également appelé diagramme d’Ishikawa.

Ishikawa Kaoru, (1915-1989)

       I.            Objectif

Classer par famille les causes d’un effet observé.

    II.            Enjeux

·         Rechercher les causes d’un effet.

·         Structurer la vision des causes d’un effet.

·         Faciliter la recherche de solutions.

·         Etc.

 III.            Principe

Le diagramme causes-effet se pratique en groupe de travail.

Il consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine d’un problème (effet) afin de rechercher des solutions pertinentes.

 IV.            Étapes de mise en application

1.      Préparation

Choisir l’effet sur lequel le groupe souhaite travailler.

2.      Application

·         Tracer une flèche horizontale.

·         Noter l’effet au bout de la pointe de la flèche.

·         Définir les familles des causes. Par exemple, les 5M :

-         Main-d’œuvre;

-         Méthodes;

-         Milieu;

-         Moyens;

-         Matières.

·         Tracer pour chacune des familles de causes une flèche qui rejoint le corps de la flèche horizontale.

·         Rechercher les causes qui sont à l’origine de l’effet :

-         Brainstorming ;

-         5 pourquoi ?

·         Classer les causes identifiées dans le diagramme.

 3.      Valorisation et suivi

Poursuivre le travail de groupe afin d’identifier parmi toutes les causes listées et classées celles qui semblent être les plus importantes.

 QQOQCCP

       I.            Objectif

Décrire précisément une idée, une situation, une cause, une solution…

    II.            Enjeux

·         Engager des actions d’amélioration.

·         Définir des objectifs.

·         Améliorer la communication.

 III.            Principe

·         Le QQOQCCP est un outil de questionnement qui se pratique en groupe de travail. Il permet de caractériser une situation en la décrivant selon un «angle» bien défini, en fonction du but recherché.

·         Utiliser toutes les informations disponibles afin de répondre aux questions :

Questions	Réponses	Combien ?
Qui ?	Opérateurs de production	Trois personnes
Quoi ?	Produit référence xxxx
Où ?	Atelier d’injection de l’entreprise AMAN
Quand ?	Le 3 septembre N	Depuis deux semaines
Comment ?	Rebuts	30 % de la production
Pourquoi ?	Pertes matière, perte temps, risque de sanction	2 000 Dh de matière et 45 minutes chaque jour

Si les informations nécessaires aux réponses sont inconnues, alors mettre en place des outils pour les collecter (feuilles de relevés, enquêtes, audits…).

 IV.            Étapes de mise en application

1.      Préparation

·         Choisir «l’objet» de la description.

·         Constituer le groupe de travail.

2.      Application

·         Répondre de manière systématique et complète aux questions :

-         Qui est concerné : acteur, responsable…?

-         De quoi s’agit-t-il : fait, projet, situation, objet, action, opération, phase…?

-         Où? : lieu ;

-         Quand? : à quel moment, planning, durée, fréquence…;

-         Comment se manifeste l’objet de la description ?

-         Combien? pour chacune des questions précédentes ;

-         Pourquoi? : Pour quelles raisons, pour quelles causes…

·         Réaliser des enquêtes et/ou des mesures si les réponses à certaines questions ne sont pas possibles.

·         Relire l’ensemble des réponses afin de vérifier si la description de «l’objet» est cohérente.

3.      Valorisation et suivi

·         Faire une synthèse des différentes réponses de manière à formuler l’objet en une ou deux phrases.

·         Utiliser des outils complémentaires pour exploiter la description réalisée.

Pareto

                   I.            Objectif

Déterminer l’importance relative de critères (causes, problèmes,…) par ordre décroissant d’importance.

                II.            Enjeux

·         Faire ressortir ce qui paraît important et ce qui l’est moins.

·         Engager une réflexion efficace et performante en fonction de priorités.

·         Etc.

             III.            Principe

·         Classer dans un ordre décroissant d’importance les critères d’une liste à l’origine d’un effet (lorsqu’il est possible de mesurer leur valeur).

·         Vérifier ensuite que 20 % des critères sont à l’origine de 80 % de l’effet.

·         Le diagramme de Pareto est aussi appelé règle des 20/80 et courbe ABC.

·         Environ 20 % des critères représentent environ 80 % de l’effet.

             IV.            Étapes de mise en application

1.      Préparation

Établir la liste des critères à hiérarchiser en mettant en œuvre des outils adaptés.

2.      Application

·         Noter la fréquence de chaque critère.

·         Classer les critères dans le sens décroissant en fonction de leur fréquence.

·         Calculer la fréquence en pourcentage de chaque critère.

·         Calculer la somme des fréquences de l’ensemble des critères.

·         Calculer la fréquence cumulée des critères.

·         Calculer la fréquence en pourcentage cumulée.

·         Tracer le graphique.

3.      Exemple

Problème à résoudre (effet) : arrêts fréquents des machines

Critères (Natures d’arrêts)	Fréquences	Fréquences %	Fréquences cumulées	Fréquences cumulées %
C7	92	50,27%	92	50,27%
C3	45	24,59%	137	74,86%
C9	11	6,01%	148	80,87%
C1	8	4,37%	156	85,25%
C5	8	4,37%	164	89,62%
C2	5	2,73%	169	92,35%
C4	5	2,73%	174	95,08%
C6	5	2,73%	179	97,81%
C10	2	1,09%	181	98,91%
C8	2	1,09%	183	100,00%
Somme	183

Pourcentage

Critères

Causes d’arrêts de machines

Le diagramme de Pareto se présente sous la forme d’un histogramme de distribution, dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement à gauche et vont par ordre décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l’importance relative cumulée des colonnes.

L’intérêt du diagramme de Pareto est de montrer que, dans un premier temps, il est plus «payant» d’attaquer les trois ou quatre premières causes de défauts que de chercher à élucider des causes qui n’apparaissent que très rarement.

On discerne ainsi aisément les quelques causes essentielles parmi les nombreuses causes insignifiantes.

4.      Valorisation et suivi

Retenir les critères les plus importants. En règle générale, 20 % des critères représentent 80 % de l’effet global.