GRH - Phases d’élaboration d’un plan de formation

           Phases d’élaboration d’un plan de formation

I- L'identification et l’analyse des fondements du plan de formation Il existe cinq fondements : Les projets de changement ou d'investissement : Ils correspondent à des choix volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par la hiérarchie locale. Ils peuvent être globaux (plan stratégique de développement) ou partiels (projets de modernisation d'une unité, projet d'informatisation d'une cellule...). Les problèmes ou dysfonctionnements courants de l'entreprise : déficiences de la qualité, erreurs de gestion, procédures inadéquates, délais non respectés, mauvaise utilisation des équipements. Les souhaits exprimés par les agents afin de faciliter leur promotion, leur mobilité professionnelle ou leur développement personnel. L'évolution des métiers et des professions : Il ne s'agit pas de choix volontaristes, mais d'évolutions en quelque sorte imposées par l'environnement professionnel (développement des sciences et des techniques). Les changements culturels : La culture réfère à des ensembles de valeurs, de modes de réaction, de perceptions à cycle d'évolution lent, et souvent peu conscients. Les projets du service ou son environnement peuvent entraîner la nécessité d'un changement culturel. Exemple : passer d'une culture centrée sur les moyens à une culture de projets ou de résultats, d'une culture à dominante administrative à une culture commerciale.

II- L'analyse des besoins en formation et leur transcription en objectifs opérationnels Quatre grandes opérations doivent être mises en œuvre. Elles nécessitent entre elles plusieurs itérations : Préciser la contribution attendue de la formation. Il s'agira d'identifier et d'estimer : .    quels sont, parmi tous les facteurs qui ont une incidence sur un problème ou un projet, ceux qui relèvent particulièrement de la formation ; Décrire et comparer les profils professionnels souhaitables et réels.      Pour ce faire, il est nécessaire : .    de disposer des référentiels d'emploi rédigés en terme de compétences attendues, .    d'établir un bilan actualisé des compétences actuelles et potentielles en référence aux compétences requises. Préciser les orientations et les contraintes à prendre en compte.      On vérifiera en conséquence : .    Les cohérences à respecter dans le cadre du projet de service ; .    Les contraintes de fonctionnement à prendre en compte (types de matériels, rythmes et plans de charge, disponibilité des effectifs, ...). Traduire en priorité les besoins de formation en objectifs de formation qualitatifs et quantitatifs.      Il est souhaitable que ces objectifs soient définis : .    en termes opératoires, c'est-à-dire évaluables ; .    en termes de comportements globaux ; .    par catégorie d'emplois types ; .    en précisant les délais dans lesquels ils doivent être atteints, compte tenu des contraintes d'exploitation et de fonctionnement.

III- L'élaboration et la validation du plan de formation Quatre opérations à effectuer en itération doivent être distinguées et mises en œuvre : Identifier les actions de formation Il s'agit de distinguer les diverses actions de formation qui vont constituer la structure du plan de formation. Divers critères d'économie, d'efficacité ou de pédagogie interviendront dans ce "découpage" qui ne peut se déduire mécaniquement des objectifs de formation. Décrire les "cahiers des charges" de chacune des actions de formation      Chaque cahier des charges explicitera les spécifications auxquelles devra répondre chaque action de formation. Ordonner les actions de formation      Toutes les actions de formation ne peuvent se réaliser en même temps et n'ont pas la même importance. On les hiérarchisera et on les ordonnera chronologiquement. Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes      On s'assurera en final de la cohérence et de la compatibilité : .    avec les orientations du projet de service ; .    avec les contraintes de fonctionnement de l'entreprise.

Commentaires

Il y a un ordre logique entre les étapes. On ne peut passer à l'étape II si on n'a pas répondu aux questions de l'étape I.           Cependant pour l'étape IV, étant donné que les évaluations s'appliqueront à la vérification de la maîtrise des objectifs, rien n'empêche de les concevoir dès la fin de l'étape II lorsque les objectifs sont définis. Bien plus, il peut être opportun de le faire à ce moment là pour qu'elles ne soient pas "biaisées" par les réflexions sur les contenus et le scénario pédagogique.        Chaque étape constitue pour le formateur une étape de décision.           Il ne passe à l'étape suivante que si les données de l'étape précédente sont claires et sûres, ce qui suppose donc un accord sur ces données. C'est particulièrement le cas à la fin de l'étape I, où le formateur ne pourra engager l'étape II que s'il y a accord avec ses interlocuteurs (encadrement, responsable formation, individus concernés par la formation) sur les objectifs de changement visés à travers la formation.        Dans cette perspective, le schéma proposé facilite le dialogue nécessaire entre le formateur et ses "commanditaires". Prenons l'exemple de l'étape I :           En général le formateur ne sera pas directement le maître d'œuvre de cette étape. C'est souvent le Responsable de Formation, relais entre les opérationnels et le formateur, qui lui fournira les données essentielles sur les besoins, la population concernée, les objectifs de changement.              Le formateur aura pour préoccupation de solliciter ces informations et de retenir celles qu'il estime indispensables à son travail de préparation.       Enfin, la démarche de préparation ne doit pas être considérée comme quelque chose de rigide. C'est forcément une démarche itérative.